豬業、禽業、水產業養殖趨勢分析及對獸藥經營渠道的影響
發表時間：2010-12-11
我們有必要先了解一下“十二五”規劃的一些內容，或許對我們有所啟示，同樣發現商機。
“十二五”規劃對農業方面有何建議？
推進農業現代化，加快社會主義新農村建設
在工業化、城鎮化深入發展中同步推進農業現代化，是“十二五”時期的一項重大任務，必須堅持把解決好農業、農村、農民問題作為全黨工作重中之重，統籌城鄉發展，堅持工業反哺農業、城市支持農村和多予少取放活方針，加大強農惠農力度，夯實農業農村發展基礎，提高農業現代化水平和農民生活水平，建設農民幸福生活的美好家園。
發展高產、優質、高效、生態、安全農業，促進園藝產品、畜產品、水產品規模種養，加快發展設施農業和農產品加工業、流通業，促進農業生產經營專業化、標準化、規模化、集約化。推進現代農業示范區建設。發展節水農業。推廣清潔環保生產方式，治理農業面源污染。
發達國家的多數行業已經實現了產業集中，養殖業的未來呢？
1、發達國家的多數行業度過了三個階段：自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷競爭三個階段；現在進入寡頭壟斷階段。
2、例子：作為中國大豆的主要產區，黑龍江省大豆產量占到全國近一半，當地有著30多家的大豆加工企業，不過目前已經有60%的企業都停產。魯花、金龍魚等食用油價格忽漲忽跌……中國大豆產業上下游目前出現的各種怪現象，說明處于中游位置的外資勢力已羽翼豐滿，強大到足以控制產業鏈其他環節的命運。（《上海證券報》），這則新聞足以讓我們震撼。
近年，食用油價格為何屢次大漲大跌？昨日，中國農科院油料作物研究所研究員黃鳳洪指出，“我國雖為食用油消費大國，但其定價權卻在國際糧商手里”。
據悉，目前，國際上大宗商品買賣大多以期貨價格為基準。國際四大糧商（ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚）壟斷了世界糧食交易量的80%，控制了美國、巴西、阿根廷等主要原料市場及全球運輸和倉儲系統，因此期貨市場的定價權易被跨國資本操縱。
從中感受資本的力量和發達的威力
3、養殖企業的競爭不再計較于一城一役的得失和戰爭，轉移到產業鏈和產業鏈的競爭上，產業鏈向全產業鏈的方向進軍；
4、面對“產業鏈化”的劇烈傾向，我們的經銷商被格局到什么位置；
5、自辦規模化、標準化養殖場的趨勢，從社會效率而言符合社會效率最大化的要求，又有強大的政府政策支持，甚至資本的力量介入，就是動保企業也在想如何過得更好，我們經銷商朋友呢？溫水青蛙和盲人摸路同樣可怕！
我們的供應商群體將發生什么？
叢林法則：叢林法則是指，弱肉強食，叢林中的資源有限，只能強者才能獲得最多。這也是人類社會要遵守的生存法則。大到國家間、政權間的競爭，小到企業間、人與人之間的競爭，都要遵循叢林法則，至于競爭的結束，就全看各自的實力、智慧和造化了。
我們不妨來看一下世界飼料行業的一個案例。1978年，美國有10000多家飼料加工企業，1995年，還剩2000多家，目前只有300多家。在飼料產業集中的過程中，95%以上的企業死掉了。
20年前，中國彩電企業200多家，2000年前70家，現在只有10家，只有4家真正有規模。
目前豬業發展現狀和未來展望，以及對經營領域的影響
1、在產業化集中度方面，養豬業領先于養禽業，養禽業領先于水產養殖業；
2、大型養殖場逐漸增多，多傾向于選擇外資企業藥物，大型養殖場市場多為外資企業把控，養殖場傾向保健型藥物，尤其單方藥物外資企業品種不多，外資企業直接繞開經銷商，直接與養殖場交易，養殖場往往比較信賴外資企業產品的質量、安全性，在競爭層面，經銷商倍感無能為力，力不從心；（500頭以上母豬場，）外資企業產品比國產產品貴的多；注重養重于防，防重于治。
3、中型養殖場有向大型養殖場學習的傾向，也不斷傾向于外企獸藥產品，尤其消毒劑產品，外資企業正在同經銷商展開爭奪（150頭500頭），對外企產品有濃厚的興趣。
4、小型養殖場更多的做的是國產品牌，是經銷商和國產品牌競爭的主戰場，明顯的傾向于治療藥物，自身不具備技術實力，過分依賴經銷商和企業的技術服務。喜歡大組方一藥治療藥物，忽略預防，現病現治，是藥物濫用主戰場。
5、散養在山區和落后地區仍然存在，基本還是經銷商主導型，過分依賴經銷商防治技術。但散養在大幅萎縮，估計在近幾年會發生消亡。
6、在豬藥銷售方面，銷售額前十名的企業外資品牌占了多席。
7、治療為主的水針劑型銷量下滑，具有保健和規模飼喂保健的粉散劑銷量穩步增長。
8、單方制劑產品增多，復方制劑減少，組方藥現象減少，藥組方現象增多，（食品安全事件），企業在新藥研制和制劑技術方面開始發力。
9、經營領域有選廠家向廠家選傾向移動。
10、部分無技術實力的豬場將豬場保健定額包干于懂技術的銷售商。
肉禽業，以“企業+農戶”最為活躍，北方又以六和為顯著代表，其統一供料供藥和供苗等模式，大大擠壓了獸藥散戶經營者的生存空間，10年表現相當明顯，社會雞存欄大大降低，更讓獸藥經銷商心痛。（只有潮水退了，才真正知道誰在裸泳）
公司加農戶模式也會即將由自辦規模養殖場模式取代。目前國內沒有出現類似個別大型蛋雞場的出現。
國內的大型蛋禽養殖場諸如大連韓偉(部分用于出口)，其實現蛋品的品牌化，很有發展前景和競爭實力；散養的蛋禽在北方三五百只已經基本消失，一般2000只起步，更多的是近萬只，生產效率在提高，專業化程度提高，實力也在提升，其更有進一步擴大規模的趨勢。
蛋禽市場尤其這兩個月，由于存欄量底，上市蛋品少，利潤可觀，有助蛋禽業迅速復蘇，又重新走上三年一個周期的路子，同時我們會發現，隨著養殖群體專業素質提高，養重于防、防重于治的觀念做法會日益盛行，會更加偏愛包裝規格同養殖規模相適應，具有保健功能的藥物，同時要求企業和經銷商在保健方面有很深的專業造詣。
蛋肉禽業品牌化、規模化的趨勢，甚至養殖領域發生的廠家自購和聯合采購行為，大大擠壓了好多經銷商的生存空間，甚至使好多經銷商淪落為企業的物流商、服務商。
養殖領域的變革，意味著生產領域和經營領域的洗牌，因此，我們及早分析市場，把握趨勢，及早培養優勢，孕育特色，及早調整產品結構。
目前水產業發展現狀和未來展望，以及對經營領域的影響
1、相對而言，水產業受地理條件的制約，區域分布較明顯，同時受到城市化和工業化改造，緊鄰城市的水產養殖發展受到制約。
2、養殖的主題仍為農民，養殖形勢仍以散養為主，“公司+農戶”的模式在水產業基本不存在，除湛江國聯、大連獐子島在國內名氣較響外，公司化運作的養殖現象較少見，大型養殖場也仍以水庫為主。
3、水產藥品不同于禽藥和畜藥，有大量的非藥品充當著藥品在銷售使用，且占的份額不小。
4、經營領域仍以經銷商方式為主，個別企業繞開經銷商直接同水庫大型養殖場交易，仍將焦點放在治療上，治療藥物占得比重較大。經銷商空間基本沒有受到威脅。
5、從養殖效率等因素來講，規模化、公司化、專業化仍是一種趨勢，我相信，很可能“公司+農戶”的模式出現，但有個前提：漁產品可以進行深加工或初加工或可以簡單加工成快餐（廚房革命）。到那時，經銷商空間可能會受到威脅。
6、隨著農業合作社制、養殖個體規模化的發展，其直接采購的意愿會加強，對于經銷商而言應該密切關注此變化。
禽業、豬業、水產養殖業領域的變革意味經營領域的變革
“公司+農戶”發現其特點：要么其在產品銷售渠道有獨到的優勢，比如湛江國聯的出口，要么產品可以做快餐業的直接原料或迎合人們的快餐要求，不以原始產品出現。
魚、蛋等相當于蔬菜水果，大眾消費，人們過分關注價格，忽視品牌，大眾熟悉加工制作方法，如果到不了品牌時代，養殖公司化發展，會受到一些制約，但隨著“食品安全”的意愿增強，以及對品牌化的認知增強，以及養殖規模等變化，經營領域的變革將是必然
從產業化集中程度來講，豬業高于禽業，禽業高于水產業。
獸藥經營和生產行業是養殖業的伴生行業，受其模式制約
1、產業化集中的差異性，決定著獸藥經營企業或生產企業渠道的多元性；
2、產業化的趨勢決定我們產品結構和經營策略、重心等的調整；
3、養豬業規模豬場的出現和增多，直營方式增多，保健藥物重要性凸顯；
4、養禽業肉禽公司+農戶的燎原之勢，獸藥分銷渠道經銷商生存空間擠壓；
5、水產散養模式的普遍存在，決定近兩年獸藥分銷的經銷商模式仍有很大市場，但隨著水產養殖產業化進程加速，經營領域的變革勢必要進行。
回顧2010
1、10年豬業大部分時間在不景氣中度過，散養戶減少而導致渠道分銷商無所適從，而作大豬場的企業悠哉樂哉；一些以銷售水針著稱的經銷企業頓感前景不明朗；網絡銷售商在尋找代理品牌企業產品，但感覺難；
2、禽業肉禽龍頭企業有政府的補貼和銀行信貸支持，發展的倒也紅火，社會飼養的肉禽大大萎縮，大部分時間在不景氣中度過，以肉禽社會禽為銷售對象和重點的行銷企業艱難捱日，主銷蛋禽藥的經銷商更覺掙錢難；
3、主銷水產藥品的網絡經銷商主受10年的天氣影響，銷售業績整體有所下滑；水產養殖下一步整體走向如何，值得關注；
越是規模養殖企業越考慮企業的“誠信度”、“知名度”，越考慮產品的安全性，首選進口的，次選一流國內企業的，在選其他的，在理念上重視環境和保健，對盲目使用藥物造成的副作用較重視專業化采購程度高；對企業技術依賴度小；越是規模小的，越重視疾病治療，對價格敏感，要求高效，對經銷商和企業技術依存度高，“食品安全”將會演變為養殖企業、經銷企業和生產企業的內傷。
從經驗看，防重于治的理念正在逐漸在養殖領域成為主流。
我們下一步該如何做？
選對產品，選對企業，選對產品和企業重于選擇政策；目前國內一流的企業集中表現在：擁有自主知識產權、有獨立科研隊伍和機構、產品相對規范，違規現象少；而迎合市場的企業政策靈活、無科研實力但有配方師概念、產品不規范居多；但對未來形勢而言，存在此消彼長的情況，我們需要甄選。
注意選擇企業，盡量考慮可持續發展以及降低長遠合作中的風險：選擇錯了的確是個風險，畢竟好企業還是有限的。
經銷商也要執著于自身的文化和經營策略，注意避免和防范發展過程中的各種風險：政策的（涉及自身的或涉及養殖的）、發展中的（城市化導致養殖結構或區域發生變化、連鎖和廠家直營壓縮空間等），根據發展形勢及時做出調整。
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